Choisir la bonne approche PLM et la mettre en œuvre
Un PLM, qu'est-ce que c'est ?
Un PLM (Product Lifecycle Management) est le système central qui soutient et permet de piloter les étapes de création, de développement et d'industrialisation des collections, du premier moodboard jusqu'au lancement en production. Dans le luxe et la mode, où la créativité, l'enchaînement rapide des collections et la qualité produit coexistent sous pression permanente, le PLM s’est affirmé comme un outil incontournable.
Mal choisi ou mal déployé, il génère des frictions à chaque étape de la chaîne création-développement-lancement. À l'inverse, bien choisi et bien mis en œuvre, il produit des bénéfices mesurables sur l'ensemble de la chaîne : des collections mieux structurées, des développements de meilleure qualité, des échanges plus fluides entre les équipes internes comme avec les ateliers et les fournisseurs, un pilotage du cycle de création-développement au plus près de la stratégie d'offre et, au total, une efficacité du travail sensiblement améliorée.
Dans un secteur où la fenêtre commerciale d'une collection se compte en semaines, ces bénéfices ne sont pas seulement opérationnels : un time-to-market tenu protège les ventes au plein tarif et limite le recours aux soldes et aux remises, une meilleure maîtrise des coûts de développement préserve la marge dès la conception, et une création mieux guidée dans ses priorités renforce la cohérence et la désirabilité des collections.
Le marché des PLM est dense, hétérogène, évolue vite et se recompose : Dassault Systèmes a fait de Centric, dont il est l’actionnaire majoritaire, son standard PLM pour les biens de consommation et le retail ; Lectra réunit désormais Kubix Link et YuniquePLM (ex-Gerber) ; Aptean a regroupé les anciens PLM d’Aptos, d’Exenta et de RLM ; d’autres solutions ont changé de nom (Bombyx devenu Bombiix, VisionPLM repris par Coats Digital). Dans le même temps, les PLM s’étendent vers la planification, le pricing, la gestion des contenus produit et la traçabilité qu’exige la réglementation européenne (passeport numérique produit). Et bien sûr, ils mettent en avant leurs « fonctionnalités boostées à l’IA ».
Choisir le bon outil pour son organisation, ses processus et ses ambitions est loin d'être simple, et le déployer sans perdre une saison est tout aussi complexe.
Nous distinguons quatre familles de solutions, selon qu’elles sont ou non spécialisées dans le PLM et dans la mode, et selon la taille et / ou la complexité des entreprises auxquelles elles s’adressent :
Les leaders spécialisés mode et retail, orientés vers les grandes entreprises : des plateformes riches fonctionnellement, capables de couvrir de multiples catégories et éprouvées à l’international, …. Elles sont plutôt adaptées aux groupes et maisons aux organisations complexes. Parmi elles : Centric, Lectra (Kubix Link et YuniquePLM), PTC FlexPLM, Infor, DeSL ou Bamboo Rose. Point d’attention : le coût total et l’ampleur du projet de transformation.
Les solutions également spécialisées mais plus légères : des PLM mode plus légers, rapides à déployer et appréciés pour leur ergonomie, pensés pour les PME et ETI. Parmi ces solutions : C-DESIGN (éditeur français), Delogue, Bombiix ou BeProduct, ainsi que des outils plus récents ou plus simples comme Onbrand ou Techpacker. Point d’attention : la capacité à suivre la croissance et la profondeur fonctionnelle sur l’industrialisation.
Les suites intégrées PLM-ERP : des ERP mode qui intègrent un module PLM, orientés vers les plus petites structures, pour assurer la continuité entre le produit et les opérations. Par exemple : PRIOS (éditeur français), Zedonk Z.Studio, WFX, Aptean Apparel PLM (Exenta Edition) ou STYLEman365. Point d’attention : des fonctions de création souvent moins riches que chez les spécialistes mais, par construction, une meilleure intégration entre PLM et ERP.
Les plateformes PLM généralistes : des solutions multi-industries, non spécialisées dans la mode, que certains groupes retiennent pour harmoniser leur système d’information, notamment sur les catégories les plus techniques (horlogerie, joaillerie, flaconnage). Dassault Systèmes (3DEXPERIENCE / ENOVIA), Siemens Teamcenter, SAP, Oracle, Aras ou, pour les plus petites structures, Odoo. Point d’attention : l’adaptation nécessaire aux logiques de saisons, de tailles et de coloris.
Cartographie indicative des principales solutions PLM pour le luxe, la mode et le retail, par famille de solutions et par taille de clients visée (recherches Klartis, actualisé septembre 2026)
★ continuité native jusqu'au patronage, au placement et à la découpe
Quand lancer cette réflexion ?
Une réflexion sur le PLM devient nécessaire lorsque les limites de l'organisation et des outils actuels deviennent un frein à la maîtrise de l’efficacité, des coûts ou des délais du cycle création-développement-lancement Voici les situations qui y conduisent le plus souvent.
Situation 1. Absence de PLM, avec des processus de développement produit qui montrent leurs limites
Les collections se construisent encore sur Excel, les échanges avec les ateliers se font par email, et personne ne dispose / il n’existe pas de vision consolidée en temps réel sur l'état d'avancement des styles, des coûts ou des délais. Chaque saison, les mêmes problèmes reviennent : des informations perdues entre les équipes, des retards sur le time-to-market, des coûts de développement difficiles à maitriser …
Situation 2. Un PLM actuel qui ne couvre plus les besoins
La solution en place a été choisie il y a plusieurs années, sur un périmètre et une organisation qui ont depuis évolué. De nouvelles catégories ont été lancées (maroquinerie, souliers, beauté, maison) ou une ligne de collaboration ou de capsules s'est ajoutée à l'offre ; l'offre s'est par ailleurs sophistiquée avec des processus de fabrication plus complexes, le réseau s'est internationalisé, les processus de création ont changé. Le PLM, configuré pour le cœur de métier et l'organisation d'origine, ne suit plus : les modules en place ne savent pas traiter les spécificités des nouvelles catégories, des modules manquent (collection planning, costing/pricing, forecasting, pilotage prévisionnel des marges, ...), les intégrations avec l'ERP ou les outils de design sont insuffisantes, et les équipes ont développé des contournements qui génèrent leurs propres inefficacités.
Situation 3. Des délais de mise sur le marché qui se dégradent, sans visibilité claire sur les « goulets » d’étranglement ou moments où se perdent les semaines
Le time-to-market s'allonge saison après saison. Les collections arrivent en retard, les fenêtres commerciales se rétrécissent, et les ventes au plein prix en souffrent. Le problème est souvent attribué aux ateliers ou aux fournisseurs, mais les causes réelles sont fréquemment en amont : des processus de développement mal structurés, des allers-retours trop nombreux sur les prototypes, des décisions de sign-off qui tardent, un manque de visibilité sur les étapes qui déterminent réellement la date de sortie.
Situation 4. Des équipes de création, de développement et de sourcing qui travaillent en silos
Le studio lance les collections sans plan préalable. Les stylistes créent sans visibilité sur les coûts. Le développement produit négocie avec les ateliers sans accès aux données de planification. Le sourcing travaille sur ses propres fichiers parfois en décalage avec les nomenclatures du développement. Le pricing est effectué sur la base d’informations incomplètes. La finance ne peut pas jouer son rôle de préservation des marges. Ces silos génèrent des duplications d'effort, des erreurs de transmission et des décisions prises sans information complète.
Quelle approche et quelle méthode de travail ?
Complexité et scénarios possibles : changer de PLM n’est pas toujours la bonne réponse
Face à des enjeux indéniables de qualité/coûts et délais de création-lancement les équipes internes veulent pousser au changement de solution, souvent influencés par des expériences passées, le désir de changement ou simplement par le marketing efficace des éditeurs PLM. Les Directions Générales quant à elles mesurent les coûts et risques inhérents à des projets qui pourraient déstabiliser les rythmes et modes de fonctionnement en place et rechignent à acter le lancement d’un changement de PLM. Ne peut-on pas mieux utiliser ce que l’on a déjà et que les utilisateurs connaissent ? Doit-on vraiment se lancer dans ce projet qui sera coûteux et délicat à mener ?
La complexité des missions PLM vient de la variété des situations existantes et des options possibles pour se doter de la solution présentant le meilleur équilibre entre la couverture fonctionnelle, la faisabilité technique, les délais et complexité de mise en œuvre, la qualité de l’éditeur et bien entendu les coûts induits. Et cette « meilleure solution » n’est pas toujours une nouvelle solution.
Habituellement, nos missions PLM démarrent par une phase d’état des lieux et de réflexion sur les scénarios possibles :
Garder l’outil actuel et en optimiser l’utilisation,
Passer à une nouvelle version de la même solution, qui peut être plus ou moins complexe selon les cas,
Changer de PLM, soit en se focalisant sur l’évaluation d’une seule solution (le leader du marché généralement), soit via une démarche plus ouverte mettant en concurrence plusieurs candidats
Selon le choix effectué, les étapes de construction, de choix et de mise en œuvre du PLM seront différentes. Le schéma ci-dessous synthétise ces différentes approches :
Etat des lieux, scénarios et choix de la stratégie PLM
Phase initiale à une réflexion PLM, il s’agit de bien cadrer les options possibles et de parvenir à une stratégie PLM partagée par les membres du Comité de Direction et leurs équipes. Cela inclut notamment les travaux suivants :
Evaluation du périmètre couvert vs les possibilités de l’outil en place et/ou de sa dernière version
Analyse des causes des inefficiences actuelles (problème de processus, de paramétrage, de données fiables, d’adoption des utilisateurs, de solidité technologique, de pérennité et de fiabilité de l’éditeur, …)
Construction et comparaison des scénarii possibles selon différents critères : aspects fonctionnels, techniques, économiques, faisabilité et complexité de mise en œuvre, fiabilité du partenaire éditeur, capacité et disponibilité des équipes internes, …
Parvenir à une recommandation et une vision partagée avec le comité de Direction et les équipes opérationnelles.
A la clé : une analyse partagée des forces et faiblesses actuelles et une vision partagée de la stratégie PLM à suivre.
Amélioration de la solution actuelle
Ce scénario 1 est probablement le plus simple et le mieux maitrisé par les équipes internes (IT et utilisateurs). Il sera privilégié si la phase précédente a conclu à une sous-utilisation du système PLM en place et/ou si les éléments de coûts et de risques ont été jugés trop élevés... Il se construit en deux étapes successives logiques : un plan structuré des améliorations à mettre en œuvre puis un déploiement progressif de ces améliorations. Cela inclut :
Diagnostic approfondi : modules sous-utilisés ou mal paramétrés, contournements mis en place par les équipes
Priorisation des améliorations à conduire (fonctionnalités, processus, adoption) et construction d'une feuille de route distinguant « quick wins » et chantiers de fond. Travaux à mener avec l’éditeur, le Département IT et les utilisateurs clefs.
Cadrage du calendrier et des moyens nécessaires, internes et éditeur, en cohérence avec les cycles collection
Validation de la feuille de route avec les responsables métier, le département IT, l’éditeur et les équipes concernées,
Lancement des premiers chantiers et déploiement progressif des améliorations (généralement par lot plutôt qu’au fil de l’eau)
A la clé : un plan d’amélioration concret, validé avec l’éditeur et partagé avec les équipes, suivi de premières améliorations rapides
Choix « ouvert » de la solution PLM
A l’autre extrême des options possibles, ce scénario 4 sera choisi si la solution en place ne peut ni être améliorée, ni être mise à niveau sur une nouvelle version, ou si la Direction ne veut pas prendre le risque de limiter l’étude à un seul candidat. Dans ce cas, cette démarche de choix « ouvert » inclut plusieurs étapes :
Structuration du périmètre à couvrir et liens avec les autres systèmes IT
Recueil des besoins (fonctionnels et non-fonctionnels)
Présélection et mise en compétition des éditeurs : long list et/ou short list
Construction du cahier des charges (grille d’évaluation avec méthode de scoring) et envoi aux candidats
Préparation des scripts de présentation en envoi aux candidats shortlistés
Organisation et animation des présentations, conduite des réunions complémentaires d'approfondissement. Evaluation par les futurs utilisateurs.
Synthèse des réponses éditeurs et des évaluations fonctionnelle, technique et commerciale
Recommandation et accompagnement dans la préparation de la négociation
Négociation et contractualisation (menées par le client)
A la clé : des besoins clairement priorisés, un choix de solution solidement documenté, des risques éventuels identifiés, et surtout un alignement entre la Direction et les équipes terrain sur la solution retenue.
Phase d’évaluation d’une seule solution (nouvelle version de la solution en place ou autre PLM du marché)
Entre le scénario 1 d’amélioration de l’existant et le scénario 4 de choix « ouvert » d’un nouveau PLM, il existe deux scénarios intermédiaire qui consistent à mener une étude complète mais sur une seule solution seulement : soit la nouvelle version de la solution en place (scénario 2) qui est plus complexe qu’une simple amélioration de l’existant, soit l’étude de choix d’un nouveau PLM limité à l’évaluation d’un seul candidat (scénario 3).
La démarche dans ce cas se rapproche d’un choix ouvert en termes de travaux à mener pour confirmer la solution privilégiée et bien anticiper sa mise en œuvre future. Ainsi, il faut confirmer les besoins à couvrir, préparer et conduire une ou plusieurs sessions d’évaluation, anticiper les risques en termes d’ergonomie ou d’adoption des utilisateurs, évaluer les plannings et coûts de mise en œuvre.
En revanche, certains sujets comme la fiabilité de l’éditeur pourront être minorés et bien entendu, le travail à mener pour évaluer une seule solution est moindre que pour en évaluer et comparer 3 ou 4.
Phase de mise en œuvre de la nouvelle solution
Cette phase suit logiquement les scénarios 2, 3 et 4. Elle suppose une démarche rigoureuse, organisée autour de plusieurs étapes :
Initiation : mobilisation des équipes internes, mise en place de la gouvernance projet (sponsors, équipe projet, comités de pilotage), mobilisation des partenaires externes (éditeur, intégrateur technique)
Processus cibles et configuration : validation des processus cibles avec les utilisateurs et les sponsors, ateliers itératifs et interactifs de design de la solution, formalisation des besoins en cas de développements spécifiques, configuration de l'environnement
Développements techniques et intégrations : configuration de l’environnement, tests des éventuels développements spécifiques, intégration aux systèmes existants (ERP, portail fournisseurs, outils de CAO), reprise des données
Tests et formation : tests d'intégration système (SIT), tests de validation utilisateur (UAT), formation des équipes IT et des utilisateurs ou super-utilisateurs
Go live et support : préparation du plan de bascule, chargement des données, démarrage sur le nouvel outil au début d'une nouvelle collection pour limiter les risques, support post-démarrage
A la clé : des processus plus efficients grâce à un système opérationnel démarré sur un périmètre maîtrisé par les équipes.
Tout au long du projet, nous veillons à trois facteurs clés qui font souvent la différence entre un déploiement réussi et un projet qui s'enlise : la participation réelle des équipes utilisateurs à chaque étape, l’implication du management dans les arbitrages à réaliser et la disponibilité des ressources internes, souvent sous-estimée dans le plan projet initial.
Notre valeur ajoutée
Mener à bien une réflexion sur le PLM suppose de croiser une connaissance fine des processus métier, une compréhension à jour du marché des éditeurs, et l'expérience concrète des projets de choix et de déploiement.
Notre valeur ajoutée tient à 4 forces :
Nous avons mené plus de 200 missions auprès d'acteurs du luxe, de la mode et du retail. Nous connaissons les enjeux, les cultures, les modes de fonctionnement et les contraintes des marques opérant sur ces secteurs.
Parmi ces missions, nous en avons réalisées de nombreuses couvrant l'ensemble des métiers qui gravitent autour du PLM (création, développement produit, sourcing, atelier, normalisation/industrialisation, planification, IT). Nous en connaissons parfaitement les processus, ce qui nous permet d’aller plus vite en phase de diagnostic, de challenger les besoins exprimés par chaque département et d'arbitrer entre des priorités parfois contradictoires.
Nous avons réalisé plusieurs missions de choix et de mise en œuvre de PLM : pour l’activité maroquinerie d’une marque de Luxe internationale ; pour une marque de luxe de taille moyenne et ses pôles PAP et Accessoires ; pour une marque de High Fashion, là aussi couvrant le PAP et les Accessoires.
Nous suivons également ce marché en continu au travers de nos missions. Nous tenons à jour un panorama actualisé des solutions du marché. Sans être experts de chacune de ces solutions, cette connaissance consolidée nous permet de comparer objectivement les éditeurs sur des critères réels, au-delà des argumentaires commerciaux, d’aider chaque client à opérer le meilleur choix pour lui et d'anticiper les points de négociation contractuelle les plus significatifs.
Si l'une de ces situations résonne et que vous souhaitez lancer une réflexion PLM globale, ou si vous avez déjà entamé une réflexion PLM et que vous souhaitez la compléter, n'hésitez pas à nous contacter pour un premier échange : gcohen@klartis.fr ou sur la page contact de www.klartis.fr
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