Bien choisir son ERP
Un ERP, qu'est-ce que c'est ?
Un ERP (Enterprise Resource Planning) est le système central qui soutient et pilote l'activité opérationnelle quotidienne d'une marque de mode, de luxe ou de retail : prise de commande, gestion des stocks, logistique, facturation, et souvent la donnée produit elle-même.
Dans un secteur où les modèles économiques se complexifient rapidement (multiplication des canaux, internationalisation, nouveaux modes de production ou de distribution, …) l'ERP apparait comme un outil structurant. Mal choisi ou mal déployé, il génère des contournements, des pertes de fiabilité sur la donnée et une perte de contrôle sur les flux.
À l'inverse, bien choisi et bien mis en œuvre, il fiabilise les données, s'interface correctement avec les outils adjacents (PLM, CRM, e-commerce, planification) et soutient l’entreprise dans ses choix stratégiques (croissance, diversification,) ou dans ses enjeux de d’efficacité et de pilotage opérationnels.
L’ERP est devenu un standard : en 2025, 89 % des grandes entreprises européennes en utilisaient un, contre 41 % des petites. En France, près de la moitié des entreprises en étaient équipées en 2023, et 60 % dans l’industrie. Dans la mode et le luxe, l’effort technologique s’accélère. McKinsey et The Business of Fashion estimaient que les dépenses technologiques du secteur, de 1,6 à 1,8 % du chiffre d’affaires en 2021, atteindraient 3,0 à 3,5 % d’ici 2030. Les maisons membres du Comité Colbert y consacrent déjà 3,1 % de leur chiffre d’affaires en moyenne (de 1,9 à 5,5 % selon les maisons). 60 % d’entre elles prévoient une hausse d’au moins 5 % sur deux à trois ans, et la modernisation des systèmes figure parmi leurs priorités, aux côtés de l’IA et de la cybersécurité.
Un certain nombre de marques restent pourtant aujourd’hui imparfaitement outillées. Dans une enquête du cabinet Fit Retail auprès de 86 professionnels du luxe, du prêt-à-porter et du retail, 70 % des répondants jugent leur ERP seulement moyennement adaptés à leurs besoins. Près de la moitié décrivent des données produit mal synchronisées, et quatre entreprises sur cinq continuent de s’appuyer sur Excel.
Une offre ERP en constante évolution et que nous suivons en continu
Le marché des ERP mode et retail est dense et évolue vite.
Le marché des ERP s'organise en trois grandes familles :
ERP généralistes avec quelques références mode : solutions multisectorielles ayant développé, au fil de missions clients, une présence dans le secteur qui nous intéresse, sans verticale dédiée. Exemples : Odoo Enterprise, Sage X3, Comarch ERP, Microsoft Dynamics 365 F&SCM, Oracle Fusion ERP.
ERP généralistes avec verticale mode identifiée : solutions multisectorielles complétées par une couche fonctionnelle dédiée à la mode et aux accessoires (gestion par saison, grilles taille-couleur, nomenclatures produit, allocation, flux wholesale et retail), avec des références clients reconnues dans le secteur (par exemple SAP S/4HANA Fashion, Infor CloudSuite Fashion, Cegid Retail, Divalto Fashion ou Proginov). Deux distinctions comptent dans cette famille :
o La première tient au porteur de la verticale : soit l'éditeur du socle lui-même, soit un éditeur tiers ou un intégrateur partenaire qui la développe sur le socle (par exemple l'éditeur spécialisé K3, qui développe K3 Fashion sur Dynamics 365 et K3 Pebblestone sur Business Central, ou l'intégrateur Prelium, qui a développé sa verticale sur Odoo). Ce point pèse sur la pérennité de la solution, la cohérence des montées de version et l'identité de l'interlocuteur en cas de difficulté.
o La seconde tient à la profondeur de couverture des exigences propres au luxe : toutes ces verticales traitent les fondamentaux de la mode, mais seules certaines couvrent nativement les besoins spécifiques du luxe (suivi à la pièce et numéros de série, matières précieuses, production en atelier, clienteling). Il s'agit moins d'un segment de marché distinct que d'un niveau de sophistication fonctionnelle, à vérifier au cas par cas lors de l'évaluation.
Spécialistes mode / accessoires : éditeurs dont l'ERP est nativement conçu pour les logiques du secteur (saisonnalité, nomenclatures produit, canaux de vente propres à la mode, …). Exemples : Cegid Orli, Akolade, Orisha Fastmag, Zedonk, NEO-FUGU.
Notre base de suivi interne
Pour faire face à cette évolution permanente, nous nous sommes organisés pour suivre le marché des ERP en continu.
Notre base de données propriétaire recense une soixantaine d'ERP actifs ou potentiellement actifs sur le secteur mode, luxe et accessoires. Le panorama ci-dessous en est un extrait et contient 24 solutions réellement actives en France, c’est-à-dire celles dont l’éditeur est français ou qui comptent au moins une référence client vérifiée en France dans la mode, le luxe, le textile ou les accessoires. Il s’agit de 5 ERP généralistes, 11 généralistes dotés d’une verticale mode ou retail et 8 spécialistes. Trois de ces verticales ne sont pas portées par l’éditeur du socle, mais par un éditeur tiers ou un intégrateur. Elles apparaissent en bulles « évidées ».
Panorama des 24 ERP mode, luxe et accessoires actifs sur le marché français
Chaque solution recensée fait l'objet d'une fiche détaillée et sourcée : positionnement et cible, couverture fonctionnelle, caractéristiques techniques, références clients, modèle de tarification et écosystème d'intégrateurs. Ci-dessous, trois exemples de fiches :
Exemples de fiches détaillées issues de notre base de données ERP
Choisir le bon outil pour son organisation, ses processus et ses ambitions est loin d’être trivial. Les chiffres en témoignent. Selon Gartner, 70 % des projets ERP n’atteignent pas pleinement les objectifs de leur business case, et 25 % échouent. D’après le rapport 2026 de Panorama Consulting, environ un projet sur quatre a dépassé son budget, et presque autant ont dépassé leur calendrier, pour une durée médiane de 9 mois. La première cause de dépassement budgétaire est l’ajout de technologies non prévues au départ, signe d’une sélection initiale insuffisante.
Dans la distribution, Lidl a abandonné en 2018 son projet eLWIS, basé sur SAP, après environ sept ans de travaux et quelque 500 millions d’euros investis. La personnalisation trop poussée du standard est citée parmi les causes. Les besoins avaient donc probablement été mal identifiés ou mal calibrés au moment du choix.
Le calendrier réglementaire ajoute une contrainte : avec la réforme de la facturation électronique, toutes les entreprises doivent pouvoir recevoir des factures électroniques depuis le 1er septembre 2026. L’obligation d’émission s’applique dès cette date aux grandes entreprises et aux ETI, et s’appliquera au 1er septembre 2027 aux PME et microentreprises. La capacité de l’ERP, ou de sa plateforme partenaire, à traiter ces flux devient donc un critère de sélection à prendre en compte, même si la plupart des ERP ont déjà traité ce sujet.
Quand lancer un remplacement d'ERP ?
Un remplacement d'ERP s'impose quand les limites de l'outil en place deviennent un frein opérationnel impactant la fiabilité de la donnée, l'intégration avec les autres systèmes ou la maîtrise des flux ; ou quand la complexification du modèle économique rend nécessaire de revoir les outils en place. Le choix de la nouvelle solution en constitue la première étape. Voici les situations qui y conduisent le plus souvent.
Un ERP qui ne couvre plus les besoins fonctionnels de base
La structure de données, rigide, force des contournements et limite la capacité à exploiter l'information. Extraire les données pour piloter la performance (taux d'écoulement, marges) devient difficile, ce qui aboutit à un reporting peu fiable et insuffisant.
L’intégration de l’ERP avec les systèmes environnants présente des limites. La valorisation des stocks n'est plus fiable au niveau référence, des écarts de synchronisation apparaissent régulièrement et nécessitent des corrections manuelles.
La gestion des accès et des autorisations est par ailleurs trop ouverte par rapport à une organisation qui s’est étoffée : l'outil est utilisé par l'ensemble des départements sans que les processus standards soient respectés partout : certaines équipes (magasins, service VIP) accèdent directement à des fonctions sensibles (réapprovisionnement, préparation de commande) en contournant les circuits prévus. Ce type d'usage non cadré génère du désordre opérationnel et une perte de contrôle sur les flux.
Un modèle économique qui se complexifie plus vite que l'outil
En amont, côté sourcing, le développement d'une production à façon (cut-make-trim) ou de nouveaux schémas de sourcing exigent des fonctionnalités fines de suivi des matières premières, d'allocation et de traçabilité des stocks que l'outil en place ne propose pas, ou mal.
En aval, côté distribution, la marque se développe fortement : part croissante du D2C (e-commerce, marketplaces, retail), ouverture d'un nouveau marché ou d'une filiale à l'international, nouveaux modes de gestion de la marchandise (dépôt-vente, par exemple), flux inter-sociétés plus nombreux liés à une nouvelle joint-venture ou à un nouvel entrepôt. Chacun de ces développements ajoute une couche de complexité que l'ERP, configuré pour une organisation plus simple, ne couvre plus nativement.
Un éditeur et une solution qui ne sont plus en ligne avec le marché ou les attentes
La pérennité de la solution est menacée : l'éditeur annonce la fin du support ou l'arrêt de la maintenance de la version en place, ou les technologies sur lesquelles elle repose deviennent obsolètes. Les coûts de licence peuvent aussi devenir prohibitifs au regard du service rendu ou des offres alternatives sur le marché. La dégradation de la relation avec l'éditeur agit enfin comme un facteur aggravant : délais de livraison des évolutions demandées qui s'allongent, fonctionnalités annoncées mais jamais livrées.
Notre valeur ajoutée
Accompagner une entreprise dans le remplacement de son ERP, et d'abord dans le choix de la nouvelle solution, suppose de croiser une connaissance fine des processus métier du luxe, de la mode et du retail, une compréhension à jour et indépendante du marché des éditeurs, et l'expérience concrète des projets de sélection et de déploiement. Pour ce faire :
Nous nous appuyons sur de nombreuses missions menées auprès d'acteurs de la mode, du luxe et du retail, parmi elles :
o Schémas directeurs organisation et systèmes d'information
o Plans de séparation informatique suite à un spin-off ou un MBO
o Cadrage et sélection de systèmes sur l'ensemble des domaines (assortiment et développement produit, planification et open-to-buy, production et sous-traitance, pilotage de la performance, magasins, achats indirects)
o Accompagnement à la sélection et au déploiement d'ERP pour des profils très variés : fabricant-distributeur de luxe, enseigne de grands magasins, spécialistes internationaux, maisons de joaillerie.
Cette expérience couvre l'ensemble des métiers qui gravitent autour de l'ERP (direction, finance, logistique, production, commerce, IT, …) ce qui nous permet de challenger les besoins exprimés par chaque département et d'arbitrer entre des priorités qui peuvent sembler, de prime abord, parfois contradictoires.
Nous suivons également ce marché en continu au travers de nos missions de sélection successives, ce qui nous permet de comparer objectivement les éditeurs sur des critères réels de mise en œuvre, au-delà des argumentaires commerciaux, et d'anticiper les points de négociation contractuelle les plus significatifs.
Nous nous appuyons enfin sur notre base de données des ERP mode, luxe et accessoires, présentée plus haut. Plus qu'un simple recensement, c'est un outil de travail : combinée à notre expérience des projets ERP, elle nous permet d'aller plus vite pour présélectionner les solutions réellement adaptées au contexte de chaque client, et d'appuyer nos recommandations sur une connaissance documentée et à jour du marché.
Quelle approche et quelle méthode de travail ?
Nos convictions clés
Notre approche de la sélection ERP repose sur neuf convictions, construites au fil de nos missions :
Bien comprendre les modèles métiers, opérationnels et financiers actuels et cibles
Le choix d'un ERP ne doit pas se limiter à une grille fonctionnelle : il suppose de comprendre en profondeur la stratégie, l’organisation et les processus cibles, les flux logistiques et de facturation, le modèle de pré-production et de production, le modèle d’offre (collection, collaborations, ...), le modèle de ventes omnicanales.
Distinguer les fonctions « cœur ERP » des modules à valeur ajoutée, qui peuvent notamment être boostés par l'IA
Le cœur de l'ERP doit avant tout fiabiliser la donnée, sécuriser l'intégration interne, reposer sur une infrastructure technique robuste et offrir une bonne capacité de connexion aux outils adjacents. Les modules à valeur ajoutée, eux, aident à mieux comprendre une situation et à anticiper (prévision de la demande, optimisation des stocks et de la supply chain) ; ils sont de plus en plus « augmentés » par l'intelligence artificielle Ils peuvent être intégrés nativement à la plateforme ERP, ou bien être proposés par d’autres éditeurs. Dans ce dernier cas, ils doivent être parfaitement reliés au cœur ERP pour être réellement utiles, en temps réel ou pas selon les types de modules.
Construire le choix autour de 5 piliers et se concentrer sur les critères distinctifs
Nous structurons systématiquement l'évaluation autour de cinq familles de critères : couverture fonctionnelle, architecture technique, profil de l'éditeur, facilité d'usage, coûts de la solution et du projet. Rédiger un cahier des charges exhaustif est chronophage et rarement validé en interne, en particulier dans les structures de taille intermédiaire, c’est pourquoi nous préférons nous concentrer sur les critères réellement distinctifs pour le client. Ces critères sont ensuite pondérés et notés pilier par pilier, selon le système de notation décrit plus bas.
Partir d’une longue liste de solutions candidates, mais resserrer rapidement vers une short-list restreinte
Nous partons de notre cartographie large du marché, que nous resserrons via des appels de confirmation avec les éditeurs et une pré-notation sur les critères distinctifs spécifiques au client, à une liste de 7 à 8 candidats à approfondir pour parvenir rapidement à une short-list finale de trois solutions. Celles-ci seront évaluées en détail.
Harmoniser le contenu et la structure des présentations éditeurs pour permettre une vraie comparaison
Nous construisons un scénario de démonstration commun et un jeu de données simplifié et cohérent, communiqués aux éditeurs en amont de leur présentation, avec une session de questions-réponses pour qu'ils puissent s’y préparer. Les utilisateurs remplissent une grille d'évaluation en direct pendant chaque présentation, ce qui permet un débrief sur une base réellement comparable.
Construire un système de notation par pilier pour objectiver la comparaison
La notation croise deux dimensions : l'importance du besoin pour le client et le niveau de couverture de ce besoin par chaque solution. Une pondération par critère puis par pilier donne à chaque solution une note globale. Ce croisement importance/couverture est l'information clé pour identifier les risques et les contournements que chaque solution imposerait.
Associer en continu les équipes utilisateurs au choix
Tout au long du projet, nous veillons à l'implication réelle des utilisateurs clés dans la définition et la validation des besoins, à une gouvernance claire (un comité de pilotage, un interlocuteur quotidien capable de trancher ou de faire trancher rapidement) et à des validations de la direction maintenues au rythme du projet, pour ne pas ralentir une mission par nature contrainte dans le temps.
Prévoir le déploiement de l'architecture cible en plusieurs étapes
Le déploiement de l'ERP et des modules à valeur ajoutée se pense en général en deux ou trois temps : remplacer le socle et le connecter aux outils existants, puis activer les modules à valeur ajoutée intégrés nativement à la solution retenue, puis, si nécessaire, substituer certains de ces modules par des outils spécialisés tiers mieux adaptés.
Chaque étape doit aboutir à un état stable : un système qui fonctionne, utilisé et maîtrisé par les équipes, sur lequel l'organisation peut s'appuyer avant d'engager l'étape suivante. Chaque nouveau déploiement apporte en effet son lot de risques : dysfonctionnements, interfaces défaillantes, perturbation de l'existant. Le plan de déploiement doit donc intégrer la réversibilité de chaque étape, c'est-à-dire la possibilité de revenir rapidement à l'état stable précédent en cas de difficulté (critères de go/no-go, plan de retour arrière, maintien temporaire des interfaces ou des outils existants). Sans cette sécurité, l'entreprise avance à marche forcée dans ses transformations successives, sans droit à l'erreur.
Faire porter le choix de l'intégrateur par l'éditeur, lorsque c'est possible
Lorsque l'éditeur assure lui-même l'intégration de sa solution, la question ne se pose pas. Dans le cas contraire, et notamment lorsqu'une solution peut être déployée par plusieurs intégrateurs, nous demandons à l'éditeur de remettre une offre couvrant à la fois la solution et son intégration : soit avec l'intégrateur qu'il recommande, soit sous la forme de deux variantes avec deux intégrateurs différents. L'éditeur reste ainsi responsable du choix de l'intégrateur, et l'évaluation porte sur la solution complète. Certaines grandes entreprises préfèrent mener un appel d'offres distinct pour l'intégration, en parallèle du choix de la solution : une étape spécifique de sélection de l'intégrateur s'ajoute alors à la démarche, que nous ne détaillons pas ici.
Les grandes étapes d'une mission de choix d’ERP
Approche générale de sélection d'un ERP : du cadrage du besoin au déploiement, en s'appuyant sur une double notation (importance du besoin pour le client et couverture par chaque solution)
Phase de cadrage du besoin et des scénarios
Prise de connaissance de l'environnement du client et diagnostic IT au-delà du brief initial
Définition du périmètre, des besoins, des contraintes à prendre en compte et des critères de présélection des candidats
Phase de construction de la short-list
Resserrement d'une liste large de solutions identifiées vers une liste approfondie d'une petite dizaine de candidats
Atelier de revue et de sélection pour aboutir à une short-list restreinte de trois solutions, en s'appuyant notamment sur l'expérience passée des équipes
Phase de construction des grilles d'évaluation
Analyse des besoins par des entretiens avec les fonctions clés et synthèse des besoins principaux
Construction des grilles d'évaluation autour des critères distinctifs
Validation des grilles et pondération des critères avec les parties prenantes
Phase de préparation et de conduite de l'évaluation
Préparation et envoi du cahier des charges (grilles d’évaluation couvrant les 5 piliers) et des informations de contexte
Questions-réponses avec les éditeurs
Demande à chaque éditeur d'une offre couvrant la solution et son intégration si cela est pertinent
Définition des scénarios de démonstration et préparation des jeux de données partagés
Organisation et animation des présentations éditeurs
Débriefs avec les équipes à chaud
Approfondissements post-démonstration, demande et analyse de documents complémentaires (exemple de plan projet, exemple de contrat, ...)
Phase de synthèse comparative et de recommandation
Synthèse qualitative et quantitative
Synthèse financière des coûts projet et récurrents
Synthèse des éléments recueillis en matière de plan du projet de mise en œuvre (méthode, planning, coûts estimés, ...)
Analyse des facteurs de risque et des points clés à négocier
Prises de références auprès de quelques clients par solution présélectionnée
Présentation des recommandations
Choix de la solution préférée
Phase de négociation et de contractualisation (menée par le client en général)
Préparation et envoi des projets de contrat
Négociation (sur laquelle nous pouvons accompagner notre client si besoin)
Plan de déploiement
Une fois l'éditeur choisi, le plan de déploiement suit une logique classique en plusieurs étapes ou volets : cadrage détaillé du projet (planning, jalons, ressources, gouvernance de projet), validation des processus cibles avec les utilisateurs, configuration de l'environnement, intégration aux systèmes existants, tests, formation, puis démarrage sur un périmètre maîtrisé avant extension.
Déployer l’ERP sans perturber l’activité commerciale exige autant de rigueur que de le choisir. D’après le rapport 2026 de Panorama Consulting, les retards de projet viennent d’abord de l’organisation : gouvernance du projet et résistance au changement.
Le secteur en a fait l’expérience.
Au troisième trimestre 2017, les ventes d’Under Armour ont reculé de 4,5 % et son bénéfice de 58 %. Ce recul a été attribué à une migration SAP plus difficile que prévu, la direction évoquant des problèmes de conduite du changement.
De même, en 2022, la mise en service d’un nouvel ERP Oracle a perturbé les ventes et la planification du distributeur d’habillement sud-africain Mr Price.
C’est pourquoi, sans attendre la fin du choix, notre recommandation s’accompagne d’une première feuille de route de déploiement, construite selon les étapes décrites ci-dessus, et d’une proposition d’organisation du projet (gouvernance, équipes, jalons), afin de sécuriser cette étape dès sa préparation.
Quels résultats et bénéfices attendus ?
Un ERP bien choisi et bien déployé sécurise la fiabilité de la donnée, renforce l'interopérabilité avec le reste du système d'information, restaure le contrôle sur les flux et accompagne la croissance de la marque. Notre accompagnement sécurise ce choix :
Un choix éclairé et défendable : une notation chiffrée et traçable pour arbitrer.
Des risques anticipés : contournements et coûts cachés identifiés avant la signature.
Un budget maîtrisé : coûts projet et récurrents chiffrés, négociation préparée.
Un calendrier tenu : une sélection menée en une dizaine de semaines.
Des équipes engagées : les utilisateurs clés co-construisent le choix.
Un déploiement préparé : architecture cible et plan de mise en œuvre posés dès la recommandation.
Si l'une de ces situations résonne et que vous souhaitez lancer une réflexion sur votre ERP, ou si vous avez déjà engagé une démarche de sélection et souhaitez la compléter, n'hésitez pas à nous contacter pour un premier échange : gcohen@klartis.fr ou sur la page contact de www.klartis.fr.
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