Optimisez la gestion de vos Produits Non-Marchands

Une mission d'optimisation des PNM, qu'est-ce que c'est ?

Les Produits Non-Marchands (PNM) désignent tout ce qui est visible par le client en boutique mais qui ne peut pas être acheté : shopping bags, boîtes cadeaux, papier soie, uniformes, mobilier de magasin, bustes ou mannequins sur pied, porte-bijoux, catalogues, goodies, flyers et autres publicités sur lieu de vente, services à thé et à café, gants, chausse-pieds et bas d’essayage, fournitures. La liste est longue, hétérogène, et c'est précisément là que réside le problème.

Ces produits sont cruciaux car ils participent directement à l'expérience client en magasin et représentent des budgets d’achats souvent significatifs. Pourtant, ils sont généralement traités en marge des priorités opérationnelles, sans pilotage ou processus dédiés : référentiels approximatifs, stocks fragmentés et mal équilibrés, responsabilités mal établies, approvisionnements laissés aux seules mains des magasins et parfois gérés sans anticipation, ... Finalement, des coûts cachés au-delà du seul coût d’achat et, plus grave, des ruptures de stocks en magasins qui impactent négativement l’expérience client, ...

Notre intervention vise à rationaliser et améliorer les modes de gestion des PNM de bout en bout : gestion du portefeuille de PNMs, gouvernance, sourcing, processus en magasin, flux logistiques, outils et systèmes. L'objectif est de donner aux équipes une visibilité réelle sur ces produits, de simplifier la vie des magasins, et surtout d'améliorer l'expérience client, tout en maîtrisant les dépenses associées.

Quand activer cette mission ?

Cette mission s'active quand la gestion des PNM génère des frictions visibles dans les magasins, dans les budgets, dans les organisations, ou quand une évolution du réseau et du concept retail a été décidée.

Parmi les situations qui y conduisent le plus souvent :

Situation 1. Vos équipes magasin passent trop de temps à gérer des problèmes de PNM (processus laborieux, outils inadaptés)

Les ruptures de shopping bags, les retards de livraison de fournitures, les commandes mal acheminées, les stocks qui s'accumulent dans les réserves sans suivi : autant de frictions qui détournent vos équipes en boutique de leur cœur de métier.

Ces difficultés sont souvent aggravées par des outils inadaptés : gestion sous Excel, échanges par email, absence de portail dédié ou paramétrage incomplet dans l’ERP. Lorsque les volumes augmentent ou que le réseau se développe, ces modes de fonctionnement atteignent rapidement leurs limites.

Résultat : une gestion chronophage, source d’erreurs et de frustration, alors qu’elle devrait être simple, fluide et quasiment invisible pour les équipes terrain. La gestion des PNM est devenue une source de frustration quotidienne, alors qu'elle devrait être transparente.

Situation 2. Vous n'avez pas de vision consolidée sur vos dépenses PNM et votre sourcing, ce qui génère des lacunes en termes de pilotage opérationnel et financier

Les budgets PNM sont dispersés entre plusieurs départements : retail, marketing, visual merchandising, achats, logistique ; sans réconciliation globale. Personne ne sait réellement combien la société dépense au total sur ces produits. Vous devez à la fois retrouver de la lisibilité sur ces coûts et identifier les opportunités de rationalisation sans dégrader l'expérience client.

À cela s’ajoute souvent un sourcing historiquement construit sans réelle coordination et sans rationalisation d’ensemble : multiplication des fournisseurs, conditions d’achat hétérogènes, opportunités de renégociation peu exploitées, potentiels manques de cohérences géographiques ou RSE.

Situation 3. Votre organisation autour des PNM est fragmentée entre trop d'interlocuteurs

Qui décide des références à commander ? Qui valide les volumes ? Qui gère les relations fournisseurs ? Qui régule les stocks en magasin ? Dans la plupart des organisations, la réponse à ces questions varie selon les produits, les marchés et les interlocuteurs en place. Cette fragmentation peut générer des doublons, des incohérences et des angles morts.

Situation 4. Vous ouvrez, vous restructurez ou vous remodelez un réseau retail et vous devez revoir vos modes de gestion PNM

L'ouverture de nouveaux marchés, la refonte d'un réseau de boutiques, le déploiement d’un nouveau concept ou le passage à un modèle de distribution différent remettent inévitablement en question les modes de gestion des PNM en place. Comment adapter les flux logistiques à la nouvelle configuration du réseau ? Quels processus standardiser à l'international, lesquels laisser à la main des marchés locaux ? Quels systèmes mettre en place pour soutenir cette gestion à plus grande échelle ?

Quelle approche et quelle méthode de travail ?

Le périmètre et les focus d’intervention dépendent bien sûr de la situation et des « pain points » perçus. En général, nous intervenons en trois temps successifs :

• Temps 1 : Cartographie de l'existant (données/chiffres clefs, catalogue de PNM, organisation, processus et outils, revue des « pain points et des causes, ...)

  -  Recensement et qualification du portefeuille de PNM : catégories, volumes, valeurs, cycles de vie, taux de rotation, critères d'obsolescence

        -  Analyse de la gouvernance actuelle : qui décide, qui exécute, qui régule, pour quels produits et selon quelles règles

        -  Cartographie des processus en place : gestion du référentiel, de la demande, des flux physiques (directs ou centralisés), des flux financiers et de la fin de vie des produits

        -  Analyse du portefeuille fournisseurs : nombre, zones de sourcing, conditions négociées, cohérence et opportunités de rationalisation du parc fournisseur et/ou de renégociation

        -  Revue des outils et systèmes existants et de leur adéquation aux besoins réels

  
  

• Temps 2 : Vision cible et Plans d’action

        -  Classification des PNM autour de critères homogènes combinant valeur financière et caractéristiques logistiques (obsolescence, taux de rotation, cycle de vie, valeur)

        -  Alignement des modes de fonctionnement autour de ces classifications, en intégrant les autres caractéristiques de l’entreprise (culture centralisée vs décentralisée, modèle organisationnel et logistique en place, ...).

  Notamment,

  o   Ajustement des processus cibles : modèle de sourcing, gestion de la demande, gestion des flux physiques et financiers, pilotage global

                o   Choix du modèle de gouvernance cible pour les PNM : répartition des responsabilités, règles de décision, interface siège/marchés/magasins

                o   Évaluation des options d'internalisation, d'externalisation ou d'outsourcing selon les catégories de PNM

        -  Renégociations court terme et rationalisation progressive du portefeuille fournisseurs

        -  Alignement des systèmes ou choix de nouvelles solutions complémentaires en fonction des besoins : couverture via ERP ou via système dédié, portail magasin, catalogue, portail fournisseurs,

        -  Définition des priorités et du calendrier de déploiement

  
  

• Temps 3 : Plan de mise en œuvre

        -  Conversion des priorités et du macro-planning de déploiement en plans d’action concrets, accompagnement des équipes dans le déploiement de la vision cible et le suivi des plans d’action

                o   Sur les volets organisation, processus et systèmes,

                o   Sur le volet de rationalisation du portefeuille de PNM (classification des PNM, alignement du parc fournisseurs, …

                o   Sur le suivi des résultats (quantification des impacts sur les volumes traités, les dépenses et l'expérience magasin)

  
  

• Temps 4 : Mise en œuvre

        -  Organisation et accompagnement du déploiement de la vision selon le plan qui aura été défini, en intégrant les volets techniques et humains.

 Cette approche peut être schématisée de la façon suivante :

Quels résultats ?

À l'issue de la mission, nos clients disposent d'une vision claire et consolidée de leurs PNM (spend, classification, caractéristiques), d'une gouvernance lisible, de processus et d'outils adaptés.

Les bénéfices attendus se mesurent sur trois dimensions : une meilleure visibilité et un meilleur pilotage des dépenses PNM, une gestion simplifiée pour les équipes magasin, et une expérience client renforcée en boutique.

Parmi les livrables typiques d'une mission d'optimisation des PNM :

• Cartographie complète du portefeuille PNM : catégories, volumes, valeurs, fournisseurs, processus et systèmes actuels

• Diagnostic des dysfonctionnements et des enjeux prioritaires par domaine (gouvernance, sourcing, logistique, outils)

• Modèle de gouvernance cible et répartition claire des responsabilités

• Processus cibles détaillés pour la gestion de la demande, des flux physiques et financiers, et du pilotage

• Stratégie de sourcing rationalisée et opportunités de renégociation quantifiées

• Recommandations sur les systèmes et outils à déployer, avec critères de choix

• Plan de mise en œuvre priorisé avec calendrier et impacts attendus sur les dépenses et l'expérience magasin

Si vous vous reconnaissez dans l'une des situations décrites et si l’efficacité de la gestion des PNM est une préoccupation pour vous, n’hésitez pas à nous contacter pour un premier échange sur www.klartis.fr ou par email à l’adresse gcohen@klartis.fr.