Diagnostic 360°

Un diagnostic 360°, qu’est-ce que c'est ?

Une intervention courte, de quelques semaines à peine, pour répondre à trois questions simples mais structurantes :

1. Quelles sont les forces, faiblesses, opportunités et risques actuels de l'organisation ?

2. Quelles sont les ambitions et la stratégie de la société, et comment cette stratégie se décline-t-elle sur tous les domaines opérationnels ?

3. Et enfin, en combinant ces deux aspects, comment corriger les inefficiences actuelles et quels sont les points de blocage probables et facteurs clés de succès pour mettre en œuvre la stratégie définie ?  

Pour y répondre, nous couvrons l'ensemble de la chaîne de valeur : stratégie et gouvernance, planification offre/opérations, création et collection, sourcing et achats, supply chain, vente omnicanale, fonctions support, organisation/culture et SI. Nous situons chaque domaine par rapport aux références du marché.

Nous travaillons à partir des données internes, d'entretiens structurés avec le top et le middle management, de remontées terrain, d'échanges avec l'écosystème du client (fournisseurs, distributeurs, partenaires voire clients B2C dans certains cas), et de benchmarks sectoriels construits sur 200+ missions dans le luxe, la mode et le Retail. Selon les cas, nous mobilisons des experts externes ou d'anciens dirigeants opérationnels du secteur pour renforcer les compétences sur des sujets spécifiques et être au plus près des besoins de nos clients…

Quand l'activer ?

Le diagnostic 360° s'active dans des moments de décision ou des phases de transition. Voici quelques exemples de situations qui y conduisent le plus souvent.

Situation 1. Prise de poste récente

Vous êtes arrivé(e) récemment à la tête d’une organisation que vous ne connaissez pas encore dans le détail. Déjà les urgences du quotidien prennent le dessus, et vous devez à la fois régler les problèmes au jour le jour et penser aux étapes suivantes de croissance / redressement de l’entreprise. Nous vous donnons une lecture rapide et indépendante de l'état réel de la société : où sont les vraies forces et piliers sur lesquels s’appuyer, où sont les fragilités ou les limites intrinsèques à corriger. En quelques semaines, vous avez de quoi construire votre feuille de route sur des bases solides.

Situation 2. Doute sur les équipes ou le business plan

Le business plan est présenté, les objectifs sont fixés, mais quelque chose ne vous convainc pas complètement. Les équipes en place ont-elles vraiment les moyens de tenir les engagements pris ? Les hypothèses de croissance sont-elles réalistes face aux contraintes opérationnelles réelles de la société ? Nous apportons un regard externe structuré, sans filtre interne, pour valider ou recalibrer les bases sur lesquelles vous vous appuyez pour décider.

Situation 3. Société en difficulté, stabiliser avant tout

Les résultats se dégradent, les dysfonctionnements s'accumulent, et il devient difficile de distinguer ce qui relève du contexte de marché de ce qui relève des défaillances internes de l'organisation elle-même. Vous devez à la fois gérer l'urgence et garder une vision sur la trajectoire à tenir. Nous identifions les causes réelles des contre-performances et dégageons les leviers prioritaires pour stabiliser la situation, puis reconstruire sur des bases saines.

Situation 4. Croissance à sécuriser

La société va bien et les ambitions de croissance sont là, mais vous pressentez que l'organisation n'est pas dimensionnée ou structurée pour absorber l'étape suivante. Les processus, les équipes, la supply chain, les outils tiendront-ils si l’activité s’accélère ? Nous vérifions les ressorts disponibles et identifions ce qu'il faut renforcer pour passer plus sereinement à la vitesse supérieure, pour que la croissance ne se heurte pas à des fragilités connues ou prévisibles.  

Situation 5. Changement d'actionnaire ou besoin de convaincre un board

Un nouveau fonds entre au capital, une cession se prépare, un refinancement est en cours. Vous avez besoin d'une lecture objective et documentée de l'état réel de l'actif. Nous objectivons les forces, analysons les faiblesses et les actions correctives à mener, anticipons les questions des investisseurs ou créanciers, et vous donnons de quoi défendre votre position avec des faits.

Situation 6. Repositionnement ou transformation stratégique majeure

Pivot de business model (offre, distribution, …), stratégie d’internationalisation, réorganisation profonde : vous engagez des ressources importantes sur une trajectoire de changement. Les fondations opérationnelles permettent-elles d'absorber cette transformation sans déstabiliser ce qui fonctionne aujourd’hui ? Nous cartographions les risques concrets de la transformation et les conditions réelles de succès, pour que le changement ne devienne pas lui-même un facteur de fragilité.

Situation 7. Acquisition

Les due diligences financière et juridique donnent une image importante mais partielle. La vraie question est opérationnelle : le management de la cible peut-il exécuter ce qu'il annonce et atteindre les objectifs fixés ? Les croissances de CA ou de marge sont-elles réalistes, et à quelles échéances ? Les processus et les métiers sont-ils solidement maîtrisés ? Les outils en place permettront ils une exécution fluide du plan de développement post-acquisition ? Nous évaluons les réalités de terrain de la cible et vous donnons une base de décision complète avant de vous engager.

Situation 8. Fusion ou rapprochement

La fusion est actée. Comment faire coexister puis converger deux organisations qui ont chacune leurs processus, leurs métiers, leurs outils et leurs façons de travailler ? Quels sont les points de convergence sur lesquels s'appuyer, les points de divergence à arbitrer, et comment construire un modèle opérationnel combiné qui tire le meilleur des deux entités sans déstabiliser l'existant ? Nous analysons les organisations et leurs processus clefs, cartographions les écarts, et vous aidons à définir le modèle cible et les priorités d'intégration.

Quelle approche et quelle méthode de travail ?

Deux niveaux d'analyse menés en parallèle, qu'on croise ensuite pour produire une vision d'ensemble cohérente.

• Niveau stratégique et économique

-  Lecture du positionnement stratégique et des risques associés

-   Réalisme des hypothèses du business plan : croissance, trajectoire de marge, calendrier des investissements

-   Identification et quantification des upsides d'EBITDA non encore activés Cohérence de l'allocation des ressources entre projets et départements

• Niveau opérationnel et organisationnel

-   Capacité d'exécution du management en place

-   Adéquation du modèle organisationnel aux ambitions affichées

-   Caractéristiques de la culture d’entreprise et freins éventuels

-   Efficacité des processus clés par domaine, comparée aux pratiques du marché

-   Solidité des SI et des outils de pilotage

-   Efficacité des fonctions support

Quelques exemples de thèmes et de KPIs analysés 

• Organisation : structure générale, effectifs, masse salariale par département vs pairs, KPIs organisationnels (rotation des équipes, ancienneté, adéquation des compétences, …)

• Pilotage des performances : performance par catégorie / marché / canal, marge brute par canal et par famille produit, rentabilité par catégorie de produits sur plusieurs saisons (depuis l’introduction du produit en saison 1 jusqu’à ses derniers écoulements en fin de vie après plusieurs saisons), pilotage budget et couts des fonctions (OPEX), pilotage BFR et cash

• Création et collection : structure et poids des catégories et des typologies (newness vs carry over vs permanents, déclinaisons modèles coloris tailles, références par price range), cycle de création (cadrage collection, développement produit, editing, délais de validation et mise en production, …), structure de marge produit (couts matières, couts façon, autres couts)

• Sourcing et achats et production : structure et évolution du portefeuille fournisseurs, exposition aux risques géopolitiques sourcing, compliance du parc fournisseur (politique RSE), qualité produit, lead times création-fabrication

• Logistique, Stocks et Transports (amont et aval) : : délais et coûts de transport amont, coûts d’import et de ré export matières premières et produits finis, performance stocks (taux de service et de rupture, couverture de stocks, ...) coûts logistiques, KPIs de la supply chain aval (pick / pack / ship vers wholesale, retail et clients e-commerce), reverse logistic (flux et coûts de traitement)

• Ventes omnicanales : modalités et précision des prévisions de vente, analyse du réseau wholesale et des performances par typologie de clients, taux d'écoulement par canal et par collection en cours et fin de saison, performances commerciales omnicanales (parcours, trafic, transformation, ...), taux de retour par canal (e-commerce, retail, wholesale)

  
  

Quels résultats et quels livrables ?

Les résultats de la mission permettent au dirigeant d’avoir une vision claire et factuelle des forces / faiblesses de l’entreprise par rapport à la stratégie poursuivie ainsi qu’une vision des priorités d’action.

• Parmi les livrables typiques d’un diagnostic 360° : Diagnostic forces/faiblesses par domaine

• Cartographie des risques et opportunités prioritaires

• Formalisation de la stratégie de l’entreprise

• Quantification des enjeux d'amélioration et des upsides d'EBITDA

• Recommandations opérationnelles et actionnables

• Plan d’action (chantiers priorisés, timing associé)

Si vous vous reconnaissez dans l'une de ces situations et si vous souhaitez aller plus vite dans la définition et la conduite de votre feuille de route, n’hésitez pas à nous contacter pour un premier échange, par mail sur gcohen@klartis.fr ou via le formulaire de contact sur www.klartis.fr.